以下文章起源于中欧贸易评论 ，作者李华
。

作为企业战术落地执行的保险，组织能力将在企业竞争中阐扬越来越沉要的作用
。近日mansion88·明升官方网站征询业务总经理李华接受《中欧贸易评论》采访，从企业的组织转型蝶变案例启程，还原了技术、业务、表部环境对组织进化的关键影响
。

撰文 | 李华  mansion88·明升官方网站征询业务总经理
责编 | 齐卿  中欧贸易评论钻研总监

没有强有力的组织能力支持，再美满的企业战术、再怪异的贸易模式，都将是子虚乌有
。企业家们也越来越意识到，组织能力必必要适配企业的发展
。在如今数字化、智能化的时期，企业应若何建设自己的组织能力？

我们将分析十余年来，我国企业组织能力的主题变动，探寻组织能力刷新的主题驱动力，但愿可能为企业建设组织能力提供拥有借鉴价值的框架
。


组织能力的刷新，是基于社会宏观环境的演变之下，表部环境的沉大变动延长到企业内部应变的一种动态的过程
。分析组织能力变动，我们必要理解社会的宏观环境是若何演变的，借助PEST分析框架，我们能够从四个维度观察表部变动对组织进化的影响，别离是政治（Politics）、经济（Economy）、社会（Society）和技术（Technology）
。

这四个维度中，经济和技术对企业组织能力产生决定性的影响
。从信息经济学的角度看，组织能力就是组织若何将信息流在组织运营中实现价值最大化
。信息流的价值取决于两个维度，一是信息流在组织中传递的效能，二是信息流在组织中传递所耗费的成本
。技术前提，尤其是信息技术，对信息流在企业中传递的效能和成本起到决定性的作用，为了共同技术实现信息流传递效能的不休提升，越来越多的企业纷纷调整组织架构，以实现配套的组织能力与企业战术的一致性
。

因而，从技术变迁的角度，我们能够将企业组织能力的刷新划分为三个阶段
。

阶段一：传统工业时期
组织能力关键词：泰勒、规模经济、金字塔式组织、节造与执行

从第二次工业革命之后，直到20世纪90年代末期宽带互联网遍及之前，都能够划分为广义上的传统工业时期
。这一时期企业以产品和技术形成主题竞争力，成立竞争壁垒
。在传统工业时期，由于企业不足与用户的触达渠路，因而企业的产品和服务通常以大规模、尺度化为特点，通过提升效能达到规模经济
。

在这种战术下，企业的组织治理以泰勒的科学治理为基础，主张以尺度化的治理取代经验治理
？蒲е卫淼奶氐闶强闪炕⒖珊饬俊⒖筛丛，在工作中钻营尺度化，尽可能地剔除“人”的主观性和非尺度化工作
。

因而，在科学治理思想的领导下，企业的组织大局以金字塔式的组织为主，强调自上而下对工作流的管控，员工是企业这个重大组织中的一个螺丝钉，个别价值不被器沉，企业越发看沉员工的执行力
。

在工作流程上，往往以实现工作的作为为单元进行切分，使员工尽量沉复尺度化的作为以提高纯熟水平，提升工作效能
。这一时期的企业，通常偏差于在出产和营销领域投入较大的资源，如丰田提倡的JIT（定时造作）、通用电器提倡的六西格玛质量治理都是这一时期比力典型的治理步骤和工具
。这些治理工具，其主题思想也是节造和执行
。

我们以早期华为公司的组织设计，看这一时期的组织结构在企业中的利用
。在华为公司成立早期（1992年前后），公司聚焦集中化发展战术，采取单一产品的持续开发与出产，以成本优势迅速抢占市场
。这一时期，华为采取了“直线照拂职能造”的组织结构
。公司直收受理研发、市场、造作部门，以便能急剧统一调配资源参加市场竞争，并急剧应对表部环境的变动
。同时，由于程控互换机等通讯设备是技术、本钱双密集型产业，这种直线式的组织架构，能够集中调度公司任何资源，并在第一功夫内形成对研发战术的支持
。

阶段二：信息化时期
组织能力关键词：去中心化、扁平化、网络效应、分工与协同、法式与流程

信息化时期的技术特点是幼我电脑和宽带互联网的遍及，这一阶段约莫是2000~2015年
。这一时期，幼我电脑在公司工作中实现了遍及，宽带网络也在各行业中不休渗入
。

这种变动，带来了新的竞争态势，互联网壮大的去中心化趋向，使得从前依附资源和规模经济获得竞争优势的企业，在新的时期面对新经济业态的强力挑战
。微软、谷歌、亚马逊等信息科技公司，以信息的网络效应创造了巨大的价值，公司市值远远当先传统产业
；チ募本绲，使公司很难依附几项技术或者规模经济持久维持竞争优势
。因而企业必要越发矫捷的竞争战术，而组织能力天然也要做出相应的调整
。

这一时期，企业的组织能力从高效执行起头向火速过渡
。企业通过信息化可能更宽泛地触达消费者，可能为消费者提供越发个性化的产品和服务，甚至是综合的解决规划
。这种变动反映在组织上，是员工的个别价值起头显露
。

企业提供个性化、综合化的产品和服务，对员工的幼我能力提出了更多元的要求，从前的“纯熟工”起头让位于“T型人才”
。从前直线式以节造为指标的组织大局，不再适应新的发展必要
。企业组织必要以更矫捷的方式运作，扁平化、矩阵式的组织起头逐步被企业所选取，组织从中心化向区域中心化转变
。

这一时期，企业对流程的治理出现了一个显著的变动，即流程治理不再以效能为指标，而是越发关注于若何更好地实现业务之间的协同
。如矩阵式组织中，职能部门就能够和分歧的业务部门产生合作，而不像流水线那样强调前后挨次
。

华为第二阶段（2003年左右）的组织结构是极度典型的矩阵式结构（图2）
。此时华为公司已转型为综合解决规划提供商，正本的直线式治理，使治理者面对重大的下属（员工超过8000名）治理职守越来越沉，部门之间的协调也很难题
。而通过矩阵式的组织结构，上述问题得到了妥善的解决，并有力地支持公司的战术转变和落地执行
。事业部对产品的出产和销售尝试统一治理，自主经营独立核算，显著调动了公司内部员工的积极性
。员工的成长，使得子公司的辅导层可能从日常事务中开脱出来，集中精力去思虑宏观战术
。2003年华为公司销售收入突破300亿元人民币，组织能力再次成为华为公司转型的有力支持
。

阶段三：智能化时期
组织能力关键词：火速与弹性、？榛⒓床寮从谩⒏霰鸺壑

2015年前后，移动互联网起头进入消费领域并急剧遍及，带来了数据量和数据维度的极大丰硕，同时智能手机等终端，拥有更多与用户触达的场景
。这使得企业能够进行大规模精密化的数据匹配，最大水平预防数据使用中的浪费
。这一时期的技术出现出移动化和智能化的特点
。

面对用户越发个性化和多变的需要，以及高速改观的表部宏观环境，智能时期必要企业更急剧地进行战术、产品和组织的迭代，因而组织的柔性和弹性在这一时期尤其沉要
。随着数字技术的不休升级，组织的流程能够实现更为精密化的拆分，出现？榛那飨，组织的职能像乐高积木一样即插即用
。

数字技术，大大扩大了员工与用户的接触渠路，网络效应以指数大局放大少数关键员工的价值
。因而，这个阶段的组织强调对员工赋能，组织决策的权势和责任，向业务一线倾斜
。组织火速化水平提高，前、钟注后盾的业务模式受到企业的青睐，企业既能依附矫捷的前台实现急剧的产品和服务迭代，又能够通过业务中台阐扬数字化的集聚作用，实现领域经济；后盾则服务整个公司的运营，以规模经济降低运营成本
。

我们仍以华为公司为例，看在进入智能时期以来华为是若何应对市场变动的
。

2013年华为公司启动新一轮面向未来的组织架构调整
；拘伦橹峁怪，集团治理层进一步依照数字化时期的要求对公司治理系统进行优化（图 3）
。

这一时期，华为组织治理有两个显著的创新
。

一是治理层的轮值CEO造度
；穆种礐EO是由一个幼团队组成，每位轮值CEO在职期6个月之后卸任
。卸任之后，他们并不脱离主题治理层，而是参加集体决策，为下一次轮值作筹备
。轮值CEO造度下，公司的沉大决策是集体做出的，预防了因幼我能力误差导致的决策风险
。

二是成立了四大运营集团（Business Group，简称BG），各BG是面向客户的端到端的运营责任中心，凭据分歧客户群体的贸易法规和经营特点，提供专业定造的综合解决规划
。一个BG通常蕴含营销、销售和服务的治理几大职能，可能齐全地提供整套服务
。

新一轮的组织刷新，为华为的发展持续提供强有力的助推作用，2020年上半年在面对严格的压力之下，华为依然实现了同比13.1%的销售增长，公司实现销售收入4540亿元人民币
。


进入2020年，企业表部的PEST环境产生了新的变动
。

企业在面对剧变的表部经济、社会环境时，也占有利用新技术急剧成长，弯路超车的机缘
。如2020年上半年，ZOOM、Slack等公司获得了可贵的发展机缘，迅速成长为行业的领军企业
。在这样一个超VUCA时期，企业应若何打造自己的组织能力，以塑造竞争优势？我们提出以下三点建议
。

一是将KPI思想与OKR思想相融合
。

近几年，只管强调组织的火速成为企业的共识，但实际中，企业并未齐全抛弃科层造，甚至当一些看似极度火速的科技企业在规模扩大之后，组织状态反而向科层造做出肯定的调整
。这是由于组织的火速，除了必要具备急剧行动和应变的能力表，还必要一个高度不变的平台、美满的结构和流程
。对于大型企业而言，真正的组织火速是既要钻营速度，又要器沉企业的不变发展
。所以，好多互联网企业尝试扁平化组织与数字化管控相结合的治理方式

二是组织要追求沉构行业价值链的能力
。

在传统工业时期，通常价值链的上游和下游，即原资料和营销是利润中心，施正荣提出的微笑曲线理论，也是基于此产生的
。但是，智能化时期，数据在成为新的出产身分，数字技术使企业可能实现大规模衔接用户，从而倒逼行业价值链的沉构，价值链的利润中心在向数据的衔接中心转移
。

三是企业要思虑若何激活个别的价值
。

未来，随着信息共享水平提高，组织的天堑会越来越吞吐
。在这种组织弱化带来个别价值提升的大趋向下，组织若何引发幼我的创造性，若何为幼我赋能，是企业治理者必要思虑的问题
。

未来，我们面对高度未知的表部环境，企业的竞争态势越发复杂，企业的组织能力作为企业战术落地执行的保险，将在企业塑造竞争优势中，表演越来越沉要的作用
。企业若何建设自己的组织能力以实现对业务的有力支持，将是每一位企业家必要火急思虑的问题
。

本文有删节，全文颁发于《中欧贸易评论》2020年10月刊

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